{"id":6060,"date":"2023-07-21T12:50:35","date_gmt":"2023-07-21T10:50:35","guid":{"rendered":"https:\/\/udv.edu.gt\/13250-2\/"},"modified":"2023-07-21T12:50:35","modified_gmt":"2023-07-21T10:50:35","slug":"13250-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/udv.edu.gt\/en\/13250-2\/","title":{"rendered":"Modelo de Gesti\u00f3n por competencia sigue siendo clave"},"content":{"rendered":"

\u00a1Tan conocido el t\u00e9rmino! Surge cuando McClelland identifica la necesidad de logro y la calidad en el trabajo, as\u00ed como la necesidad de medir el rendimiento, especialmente de niveles gerenciales, a trav\u00e9s de Competencias(1973). Las defini\u00f3 como caracter\u00edsticassubyacentes en el individuo, causantes del desarrollo efectivo o superior en un trabajo<\/strong> o situaci\u00f3n. (Intellectum Unisabana, 2013). A partir de entonces, el modelo ha sido adoptado por muchas organizaciones como una t\u00e9cnica de Gesti\u00f3n de Talento. \u00bfQu\u00e9 significa esta forma de gesti\u00f3n?<\/p>\n

Al observarque personas con determinadas habilidades sonm\u00e1s efectivas y exitosas en una tarea, las organizaciones quieren establecer con claridad cu\u00e1les caracter\u00edsticas personales favorecen el desempe\u00f1o y lo dirigen al \u00e9xito. Pero seleccionar personas con esas caracter\u00edsticas o desarrollarlas, implica poder observarlas y medirsu capacidad, cuantitativa o cualitativamente; por lo que deben manejarse comportamientos visibles.<\/p>\n

El desempe\u00f1o exitoso no s\u00f3lo depende de las habilidades que la persona ha desarrollado, necesita tener una base de conocimientos adquiridos v\u00eda aprendizajey experiencia y requiere actitud favorable ymotivaci\u00f3n para ponerlos en pr\u00e1ctica. Estas caracter\u00edsticas en conjunto, son denominadas: competencias, derivado de que hacen competente al individuo para el desempe\u00f1o y permiten a la empresa competir en un entorno comercial.<\/p>\n

\u00c1vila y Orellana, bas\u00e1ndose en los aportes de Martha Alles, (Avila, 2012), indican que competencias son un conjunto de \u201chabilidades, cualidades, conocimientos o destrezas que poseen las personas y que influyen en el rendimiento\u201d, si es que la empresa las aprovecha integralmente para obtener resultados deseados. El modelo tambi\u00e9n favorece al trabajador, al permitirle tener una gu\u00eda sobre qu\u00e9 desempe\u00f1o se espera de \u00e9l y qu\u00e9 competencias debe desarrollar o mejorar.<\/p>\n

Esta combinaci\u00f3n de caracter\u00edsticas que posee un individuo, permite observar conductas deseables de reproducir en otros colaboradores; por lo que es necesario determinar las competencias que son m\u00e1s sobresalientes, claves e influyentes en el \u00e9xito de una tarea o funci\u00f3n, ya que no se puede elegir a todas. Spencer y Spencer (Avila, 2012), indican que hay competencias m\u00e1s f\u00e1ciles de detectar y desarrollar, como son los conocimientos y las destrezas; pero hay otras m\u00e1s dif\u00edciles como son: los valores, rasgos profundos de la personalidad y las actitudes. Para facilitar esta labor, surgen los diccionarios de competencias, que incluyen una serie de comportamientos relacionados con una competencia espec\u00edfica. Tambi\u00e9n muestran diferentes niveles o gradosrequeridos para ejecutar las tareas. Por ejemplo, aunque la empresa espera que todos tengan alg\u00fan grado de servicio al cliente, no es el mismo requerimiento para el personal de limpieza, de ventas o de producci\u00f3n.<\/p>\n

Cada organizaci\u00f3n es diferente y debe determinar los propios comportamientos esperados para sus puestos. Una organizaci\u00f3n que se dedica a la extracci\u00f3n minera no requiere las mismas conductas y grados en la competencia de servicio al cliente, que una empresa comercializadora. El modelo de gesti\u00f3 por competencias desarrollado por una organizaci\u00f3n, debe determinar aquellas competencias que son clave para el negocio, crearlos diccionarios propios o adaptarlas competencias incluidas en otros diccionarios. Con esta base, elaborarsus descriptores y perfiles de puesto. \u00c9stos guiar\u00e1n la atracci\u00f3n y selecci\u00f3n del nuevo talento, permitir\u00e1n el cierre de brechas en el personal contratado, al capacitarlo para que llegue al nivel requerido. En los planes de carrera y desarrollo, el modelo determinar\u00e1qui\u00e9nes poseen las competencias necesarias para otras tareas y facilitar\u00e1 evaluar el rendimiento en forma objetiva y dirigida hacia lo que es clave. Este modelo permite a la organizaci\u00f3n, fijarsus pol\u00edticas y sistemas de compensaci\u00f3n y remuneraci\u00f3n, asignando valor al puesto e incentivando al colaborador que logre el desempe\u00f1o con sus competencias.<\/p>\n

El modelo dirige el comportamiento de los colaboradores hacia el logro de los objetivos estrat\u00e9gicos, al aplicar el conjunto de competencias que el talento humano posee. Hacer gesti\u00f3n con el modelo de competencias, permite optimizaresfuerzos y recursos organizacionales, focalizarse en las personas y en el aporte que dan a la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

En nuestro pa\u00eds, el modelo de Gesti\u00f3n no siempre es implementado en su totalidad, utiliz\u00e1ndose frecuentemente s\u00f3lo el Reclutamiento y Selecci\u00f3n por competencias. Aunque
\ndeterminar competencias puede ser un buen auxiliar para la selecci\u00f3n, no ofrecer\u00e1 todo su potencialsi no est\u00e1 integrado al sistema de Gesti\u00f3n del Talento, como podremos ver m\u00e1s adelante.<\/p>\n

Para comparar lo que nos dice la teor\u00eda y lo que sucede en la pr\u00e1ctica, podemos conocerlo que el Lic. Juan Carlos Oliva y la Licda. Andrea Mor\u00e1n, (Gerente Corporativo de Gesti\u00f3n del Talento Humano y Coordinadora Corporativo de Desarrollo Humano respectivamente), comentaron sobre
\nsu experiencia, en el Banco de los Trabajadores. (Oliva & Mor\u00e1n, 2023).<\/p>\n

Su modelo de competencias ha sido perfeccionado a trav\u00e9s de 8 a\u00f1os de experiencia, logrando cada vez m\u00e1s acercarse a la objetividad para evaluar c\u00f3mo los colaboradores ponen en pr\u00e1ctica las competencias. Este logro tiene que ver con la definici\u00f3n que tienen del comportamiento espec\u00edfico: \u201cdebe poder verse o escucharse\u201d.<\/p>\n

El grupo Financiero ha trabajado en crear una cultura de aceptaci\u00f3n y buen funcionamiento del modelo, y con la intenci\u00f3n de hacer m\u00e1s claro el concepto y m\u00e1s motivante, les llaman \u201cs\u00faper poderes\u201da las competencias.<\/p>\n

Seg\u00fan comentan, iniciaron con 9 competencias institucionales (cardinales seg\u00fan Alles), que fueron definidas a trav\u00e9s de sesiones de trabajo con laAlta Direcci\u00f3n. Actualmente tienen 8 competencias que est\u00e1n alineadas con los valores del Grupo Financiero BANTRAB.<\/p>\n

Su modelo utiliza 4 niveles de dominio, que requieren las diferentes familias de puestos, niveles operativos, t\u00e1cticos y estrat\u00e9gicos. Dicho modelo les permite, adem\u00e1s de la atracci\u00f3n del talento, el cierre de brechas a trav\u00e9s de su Universidad Corporativa, la Evaluaci\u00f3n del Desempe\u00f1o y Gesti\u00f3n del Desarrollo de los colaboradores, con planes de carrera y sucesi\u00f3n.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 ventajas ha tra\u00eddo el modelo de competencias?<\/strong><\/p>\n

Comentan que le permite al Grupo Financiero BANTRAB:<\/p>\n

a. Mejorar el desempe\u00f1o del colaborador, al tener claridad sobre lo que se espera de \u00e9l en t\u00e9rminos de comportamiento y de su alineaci\u00f3n con los objetivos de la organizaci\u00f3n.
\nb. Orientar a los l\u00edderes para que puedan comunicarse mejor con sus colaboradores y gestionar el trabajo en equipo.
\nc. Medir, evaluar, retroalimentar colaboradores y procesos.
\nd. Crear las acciones necesarias para cerrar brechas.<\/p>\n

Juan Carlos y Andrea mencionan que ha sido retador crear una cultura de medici\u00f3n y evaluaci\u00f3n, donde los l\u00edderes de \u00e1rea sean objetivos y no paternalistas;lo que permiteal
\nDepartamento de Talento Humano desarrollar los planes de acci\u00f3n necesarios, as\u00ed como los planes de Compensaci\u00f3n.<\/p>\n

Consideran que el modelo siempre va a tener un poco de subjetividad, pero el reto es disinuirla cada vez m\u00e1s, lo cual han ido logrando a trav\u00e9s de la experiencia vivida y las mejoras
\nefectuadas.<\/p>\n

Juan Carlos y Andrea nos aportan los siguientes consejos, fruto de su experiencia y la madurez que ha logrado su modelo de competencias:
\n\u2013 Desarrollar un modelo de competencias requiere el involucramiento de la Alta Direcci\u00f3n para que funcione.
\n\u2013 Debe hacerse simple: No se puede pretender tener demasiados comportamientos en la definici\u00f3n de la competencia, ya que esto va a redundar especialmente en la supervisi\u00f3n y
\nla evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o; haciendo m\u00e1s dif\u00edcil la medici\u00f3n, perjudicando la objetividad y alargando las sesiones de retroalimentaci\u00f3n.
\n\u2013 Para mantener el modelo funcionando es vital la comunicaci\u00f3n a todo nivel y que se cree una cultura donde lamedici\u00f3n y evaluaci\u00f3n del rendimiento sean vistas como algo beneficioso para el colaborador y la organizaci\u00f3n.
\n\u2013 El modelo debe ser propio de la empresa, basado en su filosof\u00eda empresarial y su estrategia. No funciona copiar modelos de otras empresas, ya que no hay dos empresas iguales. (Oliva & Mor\u00e1n, 2023).<\/p>\n

A continuaci\u00f3n encuentra las competencias del Grupo Financiero BANTRAB<\/strong><\/p>\n

Competencias del Grupo Financiero BANTRAB:<\/strong><\/p>\n

Asociadas al valor de Responsabilidad:<\/strong>
\n1. Cumplimiento: Habilidad para ejecutar las acciones requeridas y concretar los compromisos adquiridos.<\/p>\n

2. Autodeterminaci\u00f3n: Capacidad de tomar decisiones, proponerse y asumir retos de forma individual y las consecuencias en beneficio del logro de objetivos.<\/p>\n

Asociadas al valor de Transparencia:<\/strong>
\n1. Comunicaci\u00f3n 360\u00b0: Capacidad para ofrecer reconocimiento, y se\u00f1alar aspectos a mejorar en el desempe\u00f1o a todos los grupos de inter\u00e9s.<\/p>\n

2. Rendici\u00f3n de cuentas: Capacidad para mantener actualizados y disponibles los registros de informaci\u00f3n sobre acciones realizadas y resultados obtenidos.<\/p>\n

Asociadas al valor de Equidad:<\/strong>
\n1. Congruencia: Capacidad para expresar lo que se piensa y siente, y alinearlo con lo que se dice y se hace.<\/p>\n

2. Tolerancia: Habilidad de generar relaciones seg\u00fan los valores y reglas establecidas, en todo momento y con todas las personas.<\/p>\n

Asociadas al valor de Trabajar con Pasi\u00f3n:<\/strong>
\n1. Soluci\u00f3n al Cliente: Capacidad de realizar acciones necesarias con entusiasmo, para exceder las expectativas de los clientes.<\/p>\n

2. Sinergia: Habilidad de sumar esfuerzos con otras \u00e1reas, dirigidos a un fin com\u00fan, para brindar satisfacci\u00f3n personal y grupal. (Grupo Financiero BANTRAB, 2023).<\/p>\n

Referencias<\/strong>
\nAvila, J. y. (2012). dspace.ucuenca.edu.ec. Obtenido de
\nhttp:\/\/dspace.ucuenca.edu.ec\/handle\/123456789\/1102<\/p>\n

BAC Latam Inc. (2023). BAC. Obtenido de https:\/\/aprendiendo.baccredomatic.com\/sobre\/gestionpor-competencias<\/p>\n

Grupo Financiero BANTRAB. (2023). BANTRAB. Obtenido de
\nhttps:\/\/www.BANTRAB.com.gt\/conoce-BANTRAB\/<\/p>\n

Intellectum Unisabana. (2013). Intellectum Unisabana. edu. Obtenido de
\nhttps:\/\/intellectum.unisabana.edu.co\/bitstream\/handle\/10818\/4478\/131062.pdf<\/p>\n

Oliva, J. C., & Mor\u00e1n, A. (08 de junio de 2023). Modelo Gesti\u00f3n por competencias. (L. Ch\u00e1vez,
\nEntrevistador)<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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