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¡Tan conocido el término! Surge cuando McClelland identifica la necesidad de logro y la calidad en el trabajo, así como la necesidad de medir el rendimiento, especialmente de niveles gerenciales, a través de Competencias(1973). Las definió como característicassubyacentes en el individuo, causantes del desarrollo efectivo o superior en un trabajo o situación. (Intellectum Unisabana, 2013). A partir de entonces, el modelo ha sido adoptado por muchas organizaciones como una técnica de Gestión de Talento. ¿Qué significa esta forma de gestión?

Al observarque personas con determinadas habilidades sonmás efectivas y exitosas en una tarea, las organizaciones quieren establecer con claridad cuáles características personales favorecen el desempeño y lo dirigen al éxito. Pero seleccionar personas con esas características o desarrollarlas, implica poder observarlas y medirsu capacidad, cuantitativa o cualitativamente; por lo que deben manejarse comportamientos visibles.

El desempeño exitoso no sólo depende de las habilidades que la persona ha desarrollado, necesita tener una base de conocimientos adquiridos vía aprendizajey experiencia y requiere actitud favorable ymotivación para ponerlos en práctica. Estas características en conjunto, son denominadas: competencias, derivado de que hacen competente al individuo para el desempeño y permiten a la empresa competir en un entorno comercial.

Ávila y Orellana, basándose en los aportes de Martha Alles, (Avila, 2012), indican que competencias son un conjunto de “habilidades, cualidades, conocimientos o destrezas que poseen las personas y que influyen en el rendimiento”, si es que la empresa las aprovecha integralmente para obtener resultados deseados. El modelo también favorece al trabajador, al permitirle tener una guía sobre qué desempeño se espera de él y qué competencias debe desarrollar o mejorar.

Esta combinación de características que posee un individuo, permite observar conductas deseables de reproducir en otros colaboradores; por lo que es necesario determinar las competencias que son más sobresalientes, claves e influyentes en el éxito de una tarea o función, ya que no se puede elegir a todas. Spencer y Spencer (Avila, 2012), indican que hay competencias más fáciles de detectar y desarrollar, como son los conocimientos y las destrezas; pero hay otras más difíciles como son: los valores, rasgos profundos de la personalidad y las actitudes. Para facilitar esta labor, surgen los diccionarios de competencias, que incluyen una serie de comportamientos relacionados con una competencia específica. También muestran diferentes niveles o gradosrequeridos para ejecutar las tareas. Por ejemplo, aunque la empresa espera que todos tengan algún grado de servicio al cliente, no es el mismo requerimiento para el personal de limpieza, de ventas o de producción.

Cada organización es diferente y debe determinar los propios comportamientos esperados para sus puestos. Una organización que se dedica a la extracción minera no requiere las mismas conductas y grados en la competencia de servicio al cliente, que una empresa comercializadora. El modelo de gestió  por competencias desarrollado por una organización, debe determinar aquellas competencias que son clave para el negocio, crearlos diccionarios propios o adaptarlas competencias incluidas en otros diccionarios. Con esta base, elaborarsus descriptores y perfiles de puesto. Éstos guiarán la atracción y selección del nuevo talento, permitirán el cierre de brechas en el personal contratado, al capacitarlo para que llegue al nivel requerido. En los planes de carrera y desarrollo, el modelo determinaráquiénes poseen las competencias necesarias para otras tareas y facilitará evaluar el rendimiento en forma objetiva y dirigida hacia lo que es clave. Este modelo permite a la organización, fijarsus políticas y sistemas de compensación y remuneración, asignando valor al puesto e incentivando al colaborador que logre el desempeño con sus competencias.

El modelo dirige el comportamiento de los colaboradores hacia el logro de los objetivos estratégicos, al aplicar el conjunto de competencias que el talento humano posee. Hacer gestión con el modelo de competencias, permite optimizaresfuerzos y recursos organizacionales, focalizarse en las personas y en el aporte que dan a la organización.

En nuestro país, el modelo de Gestión no siempre es implementado en su totalidad, utilizándose frecuentemente sólo el Reclutamiento y Selección por competencias. Aunque
determinar competencias puede ser un buen auxiliar para la selección, no ofrecerá todo su potencialsi no está integrado al sistema de Gestión del Talento, como podremos ver más adelante.

Para comparar lo que nos dice la teoría y lo que sucede en la práctica, podemos conocerlo que el Lic. Juan Carlos Oliva y la Licda. Andrea Morán, (Gerente Corporativo de Gestión del Talento Humano y Coordinadora Corporativo de Desarrollo Humano respectivamente), comentaron sobre
su experiencia, en el Banco de los Trabajadores. (Oliva & Morán, 2023).

Su modelo de competencias ha sido perfeccionado a través de 8 años de experiencia, logrando cada vez más acercarse a la objetividad para evaluar cómo los colaboradores ponen en práctica las competencias. Este logro tiene que ver con la definición que tienen del comportamiento específico: “debe poder verse o escucharse”.

El grupo Financiero ha trabajado en crear una cultura de aceptación y buen funcionamiento del modelo, y con la intención de hacer más claro el concepto y más motivante, les llaman “súper poderes”a las competencias.

Según comentan, iniciaron con 9 competencias institucionales (cardinales según Alles), que fueron definidas a través de sesiones de trabajo con laAlta Dirección. Actualmente tienen 8 competencias que están alineadas con los valores del Grupo Financiero BANTRAB.

Su modelo utiliza 4 niveles de dominio, que requieren las diferentes familias de puestos, niveles operativos, tácticos y estratégicos. Dicho modelo les permite, además de la atracción del talento, el cierre de brechas a través de su Universidad Corporativa, la Evaluación del Desempeño y Gestión del Desarrollo de los colaboradores, con planes de carrera y sucesión.

¿Qué ventajas ha traído el modelo de competencias?

Comentan que le permite al Grupo Financiero BANTRAB:

a. Mejorar el desempeño del colaborador, al tener claridad sobre lo que se espera de él en términos de comportamiento y de su alineación con los objetivos de la organización.
b. Orientar a los líderes para que puedan comunicarse mejor con sus colaboradores y gestionar el trabajo en equipo.
c. Medir, evaluar, retroalimentar colaboradores y procesos.
d. Crear las acciones necesarias para cerrar brechas.

Juan Carlos y Andrea mencionan que ha sido retador crear una cultura de medición y evaluación, donde los líderes de área sean objetivos y no paternalistas;lo que permiteal
Departamento de Talento Humano desarrollar los planes de acción necesarios, así como los planes de Compensación.

Consideran que el modelo siempre va a tener un poco de subjetividad, pero el reto es disinuirla cada vez más, lo cual han ido logrando a través de la experiencia vivida y las mejoras
efectuadas.

Juan Carlos y Andrea nos aportan los siguientes consejos, fruto de su experiencia y la madurez que ha logrado su modelo de competencias:
– Desarrollar un modelo de competencias requiere el involucramiento de la Alta Dirección para que funcione.
– Debe hacerse simple: No se puede pretender tener demasiados comportamientos en la definición de la competencia, ya que esto va a redundar especialmente en la supervisión y
la evaluación del desempeño; haciendo más difícil la medición, perjudicando la objetividad y alargando las sesiones de retroalimentación.
– Para mantener el modelo funcionando es vital la comunicación a todo nivel y que se cree una cultura donde lamedición y evaluación del rendimiento sean vistas como algo beneficioso para el colaborador y la organización.
– El modelo debe ser propio de la empresa, basado en su filosofía empresarial y su estrategia. No funciona copiar modelos de otras empresas, ya que no hay dos empresas iguales. (Oliva & Morán, 2023).

A continuación encuentra las competencias del Grupo Financiero BANTRAB

Competencias del Grupo Financiero BANTRAB:

Asociadas al valor de Responsabilidad:
1. Cumplimiento: Habilidad para ejecutar las acciones requeridas y concretar los compromisos adquiridos.

2. Autodeterminación: Capacidad de tomar decisiones, proponerse y asumir retos de forma individual y las consecuencias en beneficio del logro de objetivos.

Asociadas al valor de Transparencia:
1. Comunicación 360°: Capacidad para ofrecer reconocimiento, y señalar aspectos a mejorar en el desempeño a todos los grupos de interés.

2. Rendición de cuentas: Capacidad para mantener actualizados y disponibles los registros de información sobre acciones realizadas y resultados obtenidos.

Asociadas al valor de Equidad:
1. Congruencia: Capacidad para expresar lo que se piensa y siente, y alinearlo con lo que se dice y se hace.

2. Tolerancia: Habilidad de generar relaciones según los valores y reglas establecidas, en todo momento y con todas las personas.

Asociadas al valor de Trabajar con Pasión:
1. Solución al Cliente: Capacidad de realizar acciones necesarias con entusiasmo, para exceder las expectativas de los clientes.

2. Sinergia: Habilidad de sumar esfuerzos con otras áreas, dirigidos a un fin común, para brindar satisfacción personal y grupal. (Grupo Financiero BANTRAB, 2023).

Referencias
Avila, J. y. (2012). dspace.ucuenca.edu.ec. Obtenido de
http://dspace.ucuenca.edu.ec/handle/123456789/1102

BAC Latam Inc. (2023). BAC. Obtenido de https://aprendiendo.baccredomatic.com/sobre/gestionpor-competencias

Grupo Financiero BANTRAB. (2023). BANTRAB. Obtenido de
https://www.BANTRAB.com.gt/conoce-BANTRAB/

Intellectum Unisabana. (2013). Intellectum Unisabana. edu. Obtenido de
https://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/4478/131062.pdf

Oliva, J. C., & Morán, A. (08 de junio de 2023). Modelo Gestión por competencias. (L. Chávez,
Entrevistador)